双峰IT:提供创新和维护的两种方法

一个小组的任务是保持常亮功能,另一小组负责业务推进任务。这种新设置是否可以解决IT部门的双重职责?

一名商人连接两根电源线。
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在许多IT部门中,这种感觉太熟悉了:一方面,员工需要保持开灯,系统保持嗡嗡作响,并延长正常运行时间。另一方面,他们被要求帮助他们的公司创新,并以更快的速度进行创新。好像他们被一分为二地撕裂了。

在这种压力下,一些IT领导者正竭尽全力,创建了所谓的双峰IT。在这种情况下,一组负责执行“保持实时运转”功能,而另一组则负责处理更具创新性的业务推进任务。正如Gartner所描述的,第一种模式是传统模式-强调可伸缩性,效率,安全性和准确性。第二种模式是非顺序的-强调敏捷性和速度。

Gartner高级副总裁兼全球研究负责人Peter Sondergaard说:“ 搅拌 不能将他们原来的IT组织转变为数字化初创企业,但可以将其转变为双峰IT组织。” “ 45%的CIO表示他们目前拥有快速的运营模式,并且我们预测,到2017年,将有75%的IT组织以某种方式成为双峰的。”

迅达集团总部位于瑞士卢塞恩的制造电梯,自动扶梯和自动人行道的公司正在采用双峰IT概念。

首席信息官Michael Nilles表示,IT部门需要更快地为业务带来更多创新,因此该公司于2013年创建了公司的数字业务部门迅达数字业务AG。 Nilles是该部门的首席执行官。

迈克尔·尼尔斯 迅达集团

迈克尔·尼尔斯

他说:“当您拥有一个成熟的组织来为创新提供空间时,这是非常重要的,而您通常无法在一个成熟的组织的范围内做到这一点。” “因此,无论您如何称呼它,都必须将它放在另一个部门中。您需要专注于新的创新产品的团队。”

他说,此举将为该公司带来回报,该公司已开始进行数字化转型,该技术已使用物联网和移动平台等技术来使其设备更智能,员工队伍更高效,公司之间的联系更加紧密,对客户的反应更快。

他补充说:“这的确使我们能够采用更快,更冒险的方法。您具有创业的思想。” “传统的IT组织被教会着重于标准化和100%完美。现在,在这个新世界中,您必须快速并以用户为中心。”

他说,团队的很大一部分位于中国上海,这是该公司最大的增长市场之一。 Nilles说:“您必须靠近客户。”团队成员还在新泽西州莫里斯敦和卢塞恩工作。

Jerry Luftman,教授和常务董事 全球IT管理学院,他说,在当今业务加速发展的时代,IT的任务是多方面的。他说:“首席信息官和他或她的团队必须确保他们有足够的人才,资源和技能,以使船舶运转并执行其业务合作伙伴所要求的重要计划。”

Luftman说:“您必须保持环境的运行,保持应用程序的可访问性和维护性,并提出业务创收计划。” “你必须做所有的事情。如果你做不到,就不会留任很久。”

轻轻踩一下,但很快

罗伯特·夸特曼基础架构架构和技术服务副总裁 服务福利计划行政服务公司,现在正努力应对这一挑战,弄清楚如何将他的IT团队分为360名IT员工和90名承包商。

Quarterman说,目前,他的团队中被分配了创新任务的技术人员也将继续履行其日常运营职责。这意味着他们有时会撤出战略项目来处理运营问题,这会影响IT部门尽快交付项目的能力。

罗伯特·夸特曼

罗伯特·夸特曼

Quarterman表示,他计划在未来12到18个月的某个时候在两种职责之间划清界限。他说:“我们没有计划具体的截止日期。”他补充说,领导层希望在分叉的过程中更换团队。他说,他预计将有更多的创新团队嵌入到业务部门中-他已经开始为敏捷项目(例如为外部客户提供移动应用程序的项目)开展工作。

但是Quarterman正在沿着这条路小心翼翼地前进。他说:“我认为开始时,这两个[小组]之间会有些紧张,必须加以平衡。”他和他的领导团队“将必须非常善于阐明彼此的价值以及彼此之间的相互依赖。”

培育整个双方

最后,将IT部门分为两个团队将消除效率低下的问题,因为团队成员将重点从创新工作转移到了日常维护工作上。两组中都有晋升和挑战角色的机会。他说,但是如果没有经过深思熟虑的沟通和关注就采取行动,可能会使一些工人疏远,特别是那些在运营方面的工人。他们的工作仍然必不可少-毕竟,如果引擎没有运转,业务将无法运转,更不用说关注下一件大事了。

Quarterman说:“当您获得运营的胆量,那种支持时,这是一项非常具有挑战性的工作,并且很多人对此感到兴奋。”

他说:“出于相同的目的,必须将其视为两个相等的部分:相同的目的是产品和服务的交付。” “而且我的意思不是仅仅提供创新;它还每天交付操作。对我们而言,这一切都与敏捷性和灵活性有关,以加快产品上市速度。”

并非一刀切

副总裁兼首席信息官Rob Meil​​en 猎人道格拉斯北美,他开始审查如何预算资源以及如何为公司的IT创新和运营分配资源,但并没有期望创建一个真正的双峰IT部门。他负责管理一个由120人组成的IT团队,另外还有30至40名外包或合同工。

他说:“我们在预算成本和将成本分配给业务部门客户的方法上正趋于强硬区分。” “我们相信,无需在组织结构图上画出人造线,就可以清楚地了解这两个领域的运作方式。”

格雷格·戴维森(Greg Davidson),顾问 AlixPartners,他说,将创新工作折叠到运营职位上,可以为这些工作增添趣味性,并激励员工保持最新状态,从而反而有助于提高员工士气。

同样重要的是,当员工兼顾运营和创新任务时,项目往往会更成功,戴维森说。戴维森说:“从事持续工作的基础设施人员可以更好地计划,因为他们意识到资源的需求。” “他们可能知道并且经常确实知道性能问题-其他团队可能不知道的事情-而这是隐藏的地雷。”

其他人则看到双峰IT部门的人员配备挑战。 戴尔·丹纳姆,首席信息官 盖格,拥有25名成员的IT部门,可为750名工人提供支持。他担心双峰IT部门可能会轻易地发展出“抛砖引玉”的心态-也就是说,一旦创新团队完成,它就将完成的项目投入运营,而没有足够的过渡和关注。

戴尔·丹纳姆

戴尔·丹纳姆

丹纳姆(Denham)表示,团队中几乎每个人都负责运营和创新。他说,少数几个服务台人员和网络人员都是直接操作,尽管他们确实通过例如在需要时旋转服务器来帮助支持战略计划。

但总体而言,Denham解释说:“当我们启动新项目和新工具时,那些支持旧工具的人正在创建计划并执行新工具的计划。当他们投入运营时,他们会支持新工具。”

他说,这是一个很大的好处。 Denham补充说:“您不会人才流失,当项目从创新转移到运营时,也不会失去知识。”

此外,这些员工的运营经验可能使他们深入了解某个领域的创新项目如何应用于组织内的其他领域。但是,尽管Geiger太小,无法支持双重操作,但Denham表示,他喜欢这样的想法,即在双峰IT部门中,创新方面​​只负责完成项目。

他说:“我不打算完全(分开),但我打算继续将人们转移到运营或创新上。”与其他人一样,德纳姆说,这种转变势在必行,“因为业务发展的步伐要求我们在创新上花费更多的时间。”

美洲首席技术官Jim Houghton在 CSC ,同意。 “我认为[双峰IT]背后的理念是正确的,但是坦率地说,我有点担心,因为[...]我已经看到了这一点,并将其发展为一种文化,其中一些员工是创新者,其他人就是那些正在努力工作的人。”他说。

“我承认并接受这样一个事实,即您需要制定一个创新计划,并指定一些人来尝试支持该计划。但是,对于将某人标记为创新者和将其标记为守灯人,我将非常非常谨慎。” (在下面的此视频片段中,可以听到更多霍顿关于创新的想法。)

IT职业生涯将发生巨变

全球咨询公司合伙人Arjun Sethi表示,鉴于运营工作的商品化性质,许多CIO已经开始寻求第三方来处理大部分运营任务 在。卡尼,他领导了美洲地区的战略IT实践。

但是首席信息官们并没有将整个部门外包出去,正如许多人在六到十年前寻求外包的最后一次努力时所做的那样,他说。相反,他们外包了非常标准的部分,例如底层编程。高价值的职能保留在内部,因此内部员工具有帮助定义CIO总体基础架构战略所需的技能和组织知识。

在这个新兴的双模式IT组织中,一些IT专业人员发现自己陷入了一个小组或另一个小组。 Sethi说,这是因为IT员工通常会留在原地,因为他们在整个职业生涯中都在某些领域发展专业化知识,沿着自己部门的道路前进,但不一定要沿另一条道路前进。

塞西说,每条道路都有其优点,也有迈向高层的步骤。运营专业人员可以担任高级技术职位,CTO职位以及在硬件和软件供应商中的职位。那些在创新方面可以成为CIO的人。 “过去,是那些成长为CIO的人,开发人员。现在我看到的是业务分析师,那些成长为CIO的人。我们已经看到了这种趋势,”塞西说。

尽管迅达集团没有透露人员配备数字,但尼尔斯表示,他为新部门配备了新员工和现有IT员工,这对于将创新与后端系统集成非常重要。 Nilles展望未来,他相信IT员工将继续从运营转移到创新部门,在此他们可以以更加敏捷,更具创造力的方式来运用自己的技能。但是,他说,他并不期望工人会以其他方式流动,因为工人可能无法很好地适应敏捷性较差的步伐以及对完善运营所需系统的关注。

全球IT管理学院的Luftman同意会有机会,但是会在新的地方找到工人,更多的运营人员来自第三方提供商,而创新人才则来自业务部门。

Luftman说:“基础设施至关重要。没有基础设施就无法开展业务,就像没有电话和电力就无法运营一样。” “但是战略价值来自可以与业务合作伙伴一起工作的IT人员。”

Luftman相信,即使更多的IT部门将他们的运营和创新团队分开,IT专业人员仍将拥有广阔的工作前景。业务人员将在公司内部或与第三方提供者一起工作,其中许多人将获得高额薪水。他说,他听说一些大型金融服务公司向基础设施领导者支付了超过30万美元的奖金,包括奖金。

他说:“但是,更大的钱将落在离企业更近的人身上,以及那些了解如何在企业中利用技术并能够以此来提高企业价值的人。” “如果有人想以首席信息官的身份赚大钱,那么您就必须研究其他必不可少的技能,例如领导,管理和沟通。而且您必须与业务更紧密地联系。”

这个故事“双峰IT:提供创新和维护的两种方法”最初是由 电脑世界.

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