在困难时期打造好的领导者

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当红十字会的Modell受《华盛顿邮报》雇用时,他与负责支持的副总统密切合作。她要求他为企业制定IT路线图。但是他们俩都很快意识到没有明确的业务战略可用于制定技术计划。因此,他们共同制定了IT业务战略和支持性IT路线图。 “我一直对愿景的发展可能产生的实际影响持怀疑态度,” Modell承认。 “通过看到整个团队团结一致,并参与调整优先级和终止项目的决策,我对他们的价值表示赞赏。”

在红十字会上,他领导了自己的领导团队,制定了任务,愿景和路线图。在邮报任职期间,他坚持每年至少要担任商务职务一整天。 “要求所有IT员工与业务中的某人并肩工作具有很大的优势,” Modell说,他曾经花了一整夜分发报纸来了解《邮政》业务模式的一部分。

失败的自由

一些未来的领导者很容易认出来。 Amtrak的Waddell在13岁时获得了Eagle Scout的排名。他在14岁时就帮助建立了类似Internet的计算机消息系统。他在18岁时获得了房地产许可证。19岁时,他从T恤业务中获得了设计许可。一家拥有数百万美元的国家公司。

不过,Waddell坚持认为他是业务和IT领导者,并非天生。他最富形成力的经历是 从大多数方面来看,失败.

获得MBA学位后,他抓住了在一家中西部风险投资公司进行互联网创业的机会,该公司通过IPO最终倒闭了。沃德尔说:“我发现自己很幸运,我没有受到太大伤害就逃脱了,同时得知业务是关于底线财务业绩的,而不是对高增长网站点击次数的欣喜。”他加入了摩托罗拉,领导了基于Web的产品的开发,该产品使设备制造商能够绕过无线运营商并直接销售给消费者。这从来没有发生过。但是Waddell曾在财富50强公司担任公司董事,积累了丰富的经验。然后是联合航空,在那里他帮助领导了客户忠诚度领域的一家新合资企业的开发。但是不到一年后,这家合资企业的合作伙伴感到恐慌。曼联于当年晚些时候申请第11章的保护。 Waddell最终离开,但在接任P之前没有离开&L代表United.com,并因在公司动荡中推动强大的产品战略并交付具有重大利益的项目而赢得声誉。

公司的失败是领导能力的培养,帮助Waddell应对了他目前面临的挑战-转为在Amtrak的IT部门工作,那里的企业讨厌IT并建立了影子IT组织来证明这一点。他将成功重建部分中断的业务与IT关系归功于他的老板。 Waddell说:“关键因素是[CIO] Ed [Trainor]创造了一个安全的环境,我不怕冒险。 “一旦出现问题,他和我将共同努力,集中精力解决和解决这些问题。”

培训师管理通过以下方式将关键任务分配给Waddell和他的其他高层领导的风险: 培训和指导,并明智地使他们承担更多责任,“ 他说。

希克斯不是扭转丰田经销商外联网项目的合理选择,该项目已经晚了几年,超出预算数百万美元,并且缺少商业赞助商。但是,希克斯自升任行政服务副总裁以来,竟然是一个陷入困境的项目的负责人。首席信息官Barbra Cooper不想只让另一个IT项目经理来承担责任,所以她在希克斯(Hicks)上碰巧。

“芭芭拉喜欢我没有首先使用技术解决方案来应对这一挑战。我是从更科学的角度来应对这一挑战的-金融,人员和流程相对于它,这要依赖于当前的甘特图所说的。”希克斯在总部以很高的满意度扭转了该项目。

McFarlan表示,的确,要让新兴的项目经理对更大的程序进行控制,对于使其接管IT高层至关重要。 77%的受访者认为领导企业级项目是“非常有效”的领导力培训形式。

在基础架构方面,这可能会比较棘手。在Modell担任红十字会的客户支持职务之前,他只专注于项目管理,策略和软件开发。两年前,他决定挑战自己,并申请了自己没有经验的基础架构职位。令他惊讶的是,他们以3000万美元的预算让他成为拥有245人的小组的掌控者。 “我很欣赏Mark [Weischedel]和前任CIO冒了险,并给了我这次机会,” Modell说。

“在这个职位上,我已经能够将我所有的学习总结在一起,并在更大范围内进行尝试。” Modell将部门从地理区域转变为基于能力的部门,使平均IT案件结案时间减少了66%,案件积压减少了96%,并领导了信息技术基础设施库(ITIL)事件管理流程的开发。

Weischedel说他不能对任何人都有机会。他说:“在一项任务中,表演与成长之间是平衡的。将某人的职责延伸超出他们的表现能力是冒险的,并且可能是失败的准备。” “我永远不想让某人从事他们无法成功完成的工作,因此这总是一个判断性电话。” Modell将这一经验应用于他在红十字会的团队。他说:“随着我对员工才能的了解,我正在寻找机会来扩大他们。”

对于DOE的Cooke来说,这是一个困难的领域,他知道他的员工需要扩展工作来成长。库克说:“过去,我过分地承担个人责任,对我的直接下属没有足够的授权感。” “尽管最初可能需要更多时间委派员工并指导他们,但从长远来看,这是所有参与者的胜利。”能源部首席信息官(CIO)汤姆·皮克(Tom Pyke)担任老板时说:“委派工作总是存在风险,尤其是当人员超出其过去的经验时。但这是学习成为任何领域的经理的关键部分,包括成为首席信息官。”

派克(Pyke)试图与全体员工一起实践自己的讲道,而不仅仅是杰出的人。皮克说:“挑战个人-所有员工,而不只是挑战有潜力的未来领导者,总是很重要的。” “随着这些人的成长,他们在指导其他比自己更年轻的人​​时学会应用类似的模型。”

斯蒂芬妮·奥弗比(Stephanie Overby)是波士顿的自由作家。

这个故事“在困难时期锻造好领导者”最初是由 首席信息官.

版权© 2009 IDG通讯,Inc.

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