客户关系管理(CRM):全球化思考,本地化行动

宝洁公司在160多个国家/地区拥有超过50亿的最终用户,&长期以来,赌博在全球范围内令人羡慕。这家位于辛辛那提的包装产品制造商的字面意思是从A到Z的产品,并在世界各地的商店中出售这些产品,这些商店从沃尔玛等大型企业到在卡车后部经营的Mom-Pop服装。

但是,这种影响力虽然获得了品牌认可,但在与零售商互动时常常带来挑战。直到最近,P&G通过同样多样化的本地(通常是本地生产的)系统跟踪其多样化的客户群。这种缺乏整合意味着沃尔玛这样的零售商可能会从辛辛那提的传统贸易基金系统和中国广州的本地货运报告系统中收到有关佳洁士牙膏的产品和促销信息冲突。如果两个系统对同一产品的SKU不同,那么如果零售商试图汇总其有关Crest全球销售额的数据,将给沃尔玛带来混乱和额外的工作。对于P&G,系统越多样化,公司就越难以向零售商分发有关其近300个品牌的一致信息,更不用说计划促销和执行销售策略了。

P的IT副总裁Robert Scott表示:“随着客户变得更加全球化,我们理解,交互和管理业务的能力受到非集成平台的限制。”&G的全球市场开发组织(MDO)。 “从根本上说,我们知道我们想改变这一点。”面对1990年代后期的IT系统老化,P&G决定冒险尝试并发起一项全球客户关系管理计划。

在像P这样庞大的公司中,CRM并不是一个容易被抛弃的术语。&G-特别是因为其全球办事处以不同程度的技术水平运作。例如,在像中国这样的发展中市场,与在北美货架上占主导地位的100盎司集装箱相比,零售商出售小包潮汐的可能性更大。因此,业务成本必须更低,为时髦的技术计划留下更少的钱。所以P&G必须想出如何在全球范围内管理CRM技术的方法,使它不仅可以遍及全球,而且具有足够的灵活性以帮助将产品运到遥远的地方。通过选择可以缩小规模的较小市场的单个平台,P&G首次尝试始终如一地对待其零售客户,无论这些客户是在沃思堡售卖Folgers还是在都柏林的Downy。

开始

斯科特说三个因素驱使P&G的CRM努力(始于2000年,至少要到2005年才能实施)。首先,P&G需要集成系统来消除产品数据中的不一致之处,并简化将内部数据与客户系统同步的过程。第二,P&G每年花费数亿美元用于客户激励措施,以鼓励零售商进行库存和销售&G产品。如果没有可靠的方法来管理所有国家/地区的促销资金,那么很难追踪哪些激励措施成功,哪些是炸弹。第三,该公司在1990年代简化了其现场销售队伍,但仍希望确保在公司总部制定的零售计划能尽快到达商店。

输入CRM。 P&G决定使用Siebel,因为据Scott所说,Siebel使P成为可能&G建立一个全球集成平台,该平台也可以针对特定市场进行配置。通常,P&北美MDO首席信息官Tim Butler说,在北美或西欧开发的G IT系统在亚洲或拉丁美洲不起作用。对于P,该系统过于昂贵且笨拙&在全球各地设有G个办事处,因此地方办事处创建了自己的本地系统。 P&G希望使用Siebel系统的准系统版本,并淘汰小型市场所不需要的功能。最初,Siebel拒绝了,但最终,两家公司同意采用缩小版本,以使P&G在全球范围内实施一个平台。

尽管斯科特制作了Siebel P &G的标准全球CRM平台旨在为全球数据汇总铺平道路,但他并未尝试执行任何全球CRM项目。所有计划都将从头开始,在本地推动(并证明其合理性)。斯科特说:“我们开始的努力不是作为我们需要销售的全球系统,而是作为对主要国家满足其本地业务需求的全球帮助。” P&G为法国,日本,英国和美国等主要国家提供了实施Siebel的资源。他说:“结果是,我们实际上为平台构建了局部吸力,而不必推动它。”

客户关系管理在行动

到目前为止,P&G的CRM努力分为三类:零售执行,贸易资金管理和产品管理。

零售执行。历史上,P&G依靠传统的销售团队,其广泛的店内存在使公司能够及时了解零售条件,例如价格和库存更新,并与零售商合作以确保正确放置P&G产品在货架上并推出新产品。在过去的十年中,P&G已经开始使用总部的多功能客户团队来维护关键客户,这些客户团队依靠精益的销售代表团队收集的数据。拜访的销售代表将诸如产品放置和缺货情况之类的信息传递给客户团队。

代表(或第三方临时工)用于临时收集数据:记下数据,传真,重写数据。 “准确性成为一种问题,”巴特勒说。斯科特说:“收集的数据不一致,而且不是统一的。” “与常规收集的有关这些基本数据点的信息相比,您得到的是指标”。

现在,Siebel系统允许P&G的销售人员通过笔记本电脑,掌上电脑或平板电脑在北美和西欧部分地区收集这些数据,然后将其以电子方式发送回P&G的数据库。斯科特说:“我们几乎可以实时评估关键销售基础是否存在问题,这些问题最终会影响销售。”现在,请添加Butler,P&G可以收集数据,例如特定零售商中哪些商品缺货,并将这些数据交给负责填充货架的人员处理。

新系统可以帮助销售代表更快地收集信息,以便他们可以访问更多的商店,而更多的商店访问可以转化为更高的销售额。实际上,斯科特将销售量提高了3%到5%归功于Siebel的努力。而且由于成本控制意味着P&G正在学习用更少的人做更多的事情-该公司表示,在引入客户团队时“大大”减少了销售队伍-这些人可以工作的效率越高越好。 客户关系管理的努力为公司节省了10%到15%的零售成本,并允许P&G将销售覆盖率提高15%至20%。

贸易资金。 P&G不会确切说出每年用于鼓励零售商进行库存和销售P的促销和激励措施的费用&G产品,但Scott估计全球价值达数亿美元。这是很大的变化,但在P中&G在客户关系管理(CRM)之前的日子里,没有电子工具可确保遵守用于管理费用的全球标准。每个国家通常都有自己的工具,从简单的Excel电子表格到复杂的旧系统。斯科特说:“有些很好,有些是灾难,但这是非常局部的。”

现在P&G已经开始使用Siebel工具来计划和执行促销活动,设置预算,触发付款请求并获得付款状态。 Siebel系统还允许P&G记录促销历史。全球MDO的IT副总监Erik J. Verrijssen表示:“当我们开始计划促销活动时,我们会借助对过去所学知识的更明智的了解来做到这一点。 “我们发现有机会获得更大的收益,并通过了解有效和无效来确保我们在花这笔钱上有更高的效率。”斯科特说P&G已经在公司实施贸易基金申请的地区节省了10%到20%的费用。另外,电子贸易资金管理进一步推进&G的最终目标是确保向全球零售商以相同的方式管理促销活动。

产品管理。产品清单多达P&G公司要从总部到世界各地的零售商获取一致的产品数据(大小,描述,价格和新产品的图像)仍然是一个长期的挑战。当然,发生的效率越高,产品可以更快地进入货架和购物篮。但是在P中&G的CRM之前的日子,P之间的交流&G及其零售商绝不是一成不变的。 “我们将系统中拥有的所有产品数据输入客户表格并将其发送给客户。然后他们将其从系统中拉出并重新输入。您可以想象过程的缓慢以及错误数量。”巴特勒说。 P&G现在呼吁Siebel帮助清理和整理产品数据,以使其准备与客户的系统自动同步。

通过使用Siebel eConsumer Goods管理其数据,P&G能够更轻松地将标准格式的产品信息传递给消费者包装商品行业的交易商Transora。使用相同标准的零售商可以插入Transora并下载产品数据。这种基于标准的数据共享使P&G有效地向其零售商均匀地提供了准确的产品信息-鉴于美国市场上有7种Tide品种,至少10种其他P品种,这绝非易事&G洗衣产品以及其他20多个主要类别,例如宠物食品和口腔卫生。

很难高估这种统一交付的重要性。 “对于全球客户而言,与其看到P的四个或五个不同的面孔&G,以及来自那些系统的不同输出,无论其来自哪个国家/地区,它们都将获得一致的输出。” Butler说。使用行业标准可减少为两个P填写表格的耗时过程&G和零售商。它还可以减少零售商数据目录中的错误,每个错误的修复成本最高为100美元。巴特勒说P&G可以比过去更快甚至几天更快地将新商品上架。他说:“在竞争激烈的环境中,这很重要。”

展望未来

Verrijssen表示,公司最大的挑战之一就是以适当的速度加快CRM的工作,同时确保P&G正在实施将在世界各个角落使用的解决方案。 Verrijssen说:“从IT角度来看,最简单的是完全标准化,而每个人都可以做自己想做的事情,这之间就有一条界限。 “我认为我们已经找到了一个很好的平衡点。”

P的关键&G的CRM实施以及与公司过去尝试过的一切的不同之处在于,只要本地办事处使用基本的Siebel平台,他们就可以使用CRM来完成他们想要的事情。巴特勒说:“我们有一个采用和不采用的哲学。” “部署是一种复选框式的想法-嘿,系统已经存在,您已经准备好了,采用它是一种真正理解业务需求然后调整工具以适应业务需求的哲学。这样人们就可以使用这些工具并开始使用它们来推动业务发展。”因此,该计划并不是要在不需要的地方使用技术,而是要通过一个平台来满足本地业务需求,该平台的灵活性和标准化的结合最终将实现全球数据共享。巴特勒说:“通常,任何听起来像全球的事情都会被拒绝。”通过帮助当地办事处使用CRM来满足特定需求,P&G希望避免这种自动拒绝。

作为P&G继续推进CRM的工作,并计划更详细地使用该技术。例如,该公司正在开发一种由Siebel的eAnalytics技术提供支持的电子仪表板,斯科特将其称为“下一级功能”。这个想法是为了帮助P&G管理人员密切关注P的状态&全球G计划。当然,只有一个CRM平台,就可以汇总来自每个市场的数据,从而创建真正的大型管理工具。如果一切正常,仪表板将显示绿色。潜在问题区域(例如,促销活动未能实现其目标,或者公司未能在某些区域或某些产品中达到目标分布)将在仪表板上显示红色,并为经理提供访问细节的权限。斯科特说:“如果您的关键指标之一出了问题,那么您希望能够深入了解并理解出什么原因,原因以及可以采取哪些措施来纠正它。” P&G希望通过此窗口了解业务的健康状况,从而使公司能够对业务变化做出更快的反应。 “传统上,这很痛苦,因为我们拥有不同的平台,并且数据并不总是可用,” Verrijssen说。

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