IT战略规划的基础:IT治理的问题

最近有很多人谈到牢固的CEO / 首席信息官关系和IT与业务保持一致的重要性。当IT制定其战略计划时,通常会测试这种关系。显然,IT战略计划应与整个公司的战略计划保持一致,否则使IT与业务保持一致的努力将会失败,CEO / 首席信息官关系将会变得紧张。但是公司战略计划是否总是包含足够的信息以进行IT计划?

创业公司的CIO知道他们面临的挑战有些具体,而缺乏适当的公司战略计划就是其中之一。这些公司没有太多的战略规划经验,也没有感觉到有必要在公司发展到某个阶段。这是可以理解的,因为这些公司的领导者一直在忙于从零开始的建立和发展业务。战略规划尚未成为他们的重点。

但是,当这些公司成熟并从创业阶段过渡到专业管理阶段时,对“ IT战略计划”,“ IT路线图”,“ IT交付时间表”的要求越来越高。这家成长中的公司的首席执行官可能会忽略这样一个事实,即适当的IT战略计划应基于公司战略计划,而这可能会丢失或不足。这些问题在Flamholtz博士的著作《成长中的痛苦:从企业家精神向专业管理的公司的过渡》中得到了最好的描述(John Wiley& Sons, 2000).

有没有一种方法可以解决问题而又不要求企业过多? IT如何提供帮助?哪些特定信息是成功进行IT战略规划的关键?

我们相信,所谓的描述 “目标状态” 对于IT战略规划至关重要。公司将在五年后发展到什么位置?它的业务将呈现什么形状?它的商业模式和客户群将如何发展?定义“到达那里的方式”也很重要,但是对这种“目标状态”的清晰理解至关重要。实际上,对“目标状态”缺乏清晰的了解使IT部门无法进行战略规划所需的基础知识。然而,对于创业公司而言,描绘“目标状态”可能是一个挑战。

因此,CIO应该为自己确定一项重要任务:帮助企业塑造这种“目标状态”,至少应达到足以使IT管理人员规划技术组织如何使公司未来发展的目标。

解决此任务的一种方法是提出正确的问题。本文档的其余部分提出了一系列初始问题,CIO可以向企业家公司的首席执行官提出这些问题。这些问题也可以组织成表格,调查或在与高级管理人员的访谈中回答。首席信息官应在首席执行官的全力支持下倡导这一过程。

这些问题分为七个类别,分别反映了公司发展的不同方面。

  • 公司成长战略
  • 产品和服务策略
  • 数量增长策略
  • 并购战略
  • 合作伙伴和渠道策略
  • IT成长战略
  • 我们没有问什么?

每个问题都与IT计划的一个或多个方面相关,并且针对每个问题都概述了此相关性。

要获得以下某些问题的答案并非易事,并且需要CIO运用她的许多软技能。此外,期望获得所有问题的答案是不合理的。 CEO有时无法提供所有答案,或者他的猜测与CIO一样好。首席信息官有可能要与她设法获得的答案联系起来。这项运动是值得的。答案将为IT组织制定与公司目标一致的战略计划奠定基础。此外,寻找答案的过程本身也会带来积极的副作用:更好地了解业务和公司未来以及加强与业务的关系。可能实现的另一个重要的副作用是推动战略思考,这可能会改善企业家组织的总体规划过程。

当然,每个公司都是不同的。期望以下问题可以适用于每个组织是不合理的,因为不能将现实生活简化为任何特定理论的基础。如果下面的列表将CIO用作准则,模板或仅仅是思考的食物,我们将很高兴。

致谢:作者要感谢海关全球外汇交易所IT管理团队的成员为启动这项工作提供的想法。

公司成长战略

    • 我们计划实现什么样的公司发展:

(这些问题为环境容量规划和企业体系结构规划提供了基础)

      • 员工人数,全球用户类型
      • 用户总数
      • 每个业务服务/应用程序的用户数。
      • 我们期望不同产品之间的收入分成多少(总收入& net)?
      • 收入分成多少(总收入&净收入),我们是否期望在不同的业务模式之间(在线与实体店,直销与渠道等)
      • 我们的商业模式会改变吗?如果是,则:
        • 什么时候?
        • 在哪个管辖区?
      • 我们要吸引相同或不同类型的客户吗?公司客户或个人客户的比例是多少?我们希望为什么样的公司客户提供服务(公司规模,行业等)

对于上述每一项,我们希望看到未来五年的预期趋势。

    • 公司可能会与第三方合作伙伴和技术供应商建立什么样的关系? (此问题对于系统集成和信息安全计划很重要)
    • 我们可能会扩展到什么地理?何时扩展? (此问题对于容量,灾难恢复和信息安全计划很重要)
    • 我们的内部门户网站将如何发展? (这个问题对于规划和为人力资源和内部沟通提供足够的支持很重要)
    • 上市/一年内出售...? (此问题对于资本投资策略和业务分析计划很重要)
    • IT如何改善公司的决策流程? (此问题对于业务分析和企业体系结构规划很重要)
    • 我们将内部自动化的哪些领域自动化? (此问题对于企业体系结构规划和开发团队的容量规划很重要)

产品和服务策略

(以下五个问题为企业体系结构规划和开发团队的能力规划提供了基础)

    • 公司想为客户提供什么样的新产品和服务?
    • 我们将为我们的价值主张增加哪些补充产品和/或服务?
    • 现有产品将如何发展?
    • 我们将支持哪些外语?
    • IT为支持合规性和风险管理需要什么:
      • 合规性(包括新辖区的SoX和类似法规)
      • 风险管理,包括灾难恢复,业务连续性和业务弹性
      • 记录管理

(以下两个问题为IT运营计划提供了依据)

    • 我们要提供24 x 7的服务吗?如果是的话,那么将在多久之后在哪个司法管辖区进行?
    • 公司对不同服务的服务水平的期望是什么(例如:在3年内达到3'9):
      • 系统正常运行时间:
        • 内部应用程序(仅主要)
        • 面向客户的应用程序(逐个系统)
      • 系统响应时间:

(此问题对于应用程序开发计划也很重要)

        • 内部应用程序(仅主要)
        • 面向客户的应用程序(逐个系统)
      • 预计IT在多大程度上将支持为内部用户购买和安装的第三方应用程序?
      • IT服务台是否有望为外国客户提供支持?
      • 我们是否要与客户签订服务水平协议,该协议将需要超出当前提供的IT服务?
    • 销售部门在IT支持方面需要什么? (CRM集成,实时演示,用于贸易展览的特定产品等)
    • 市场部期望什么级别的IT支持? (专利和商标,营销活动,营销分析和品牌等主题可能都包含重要的技术部分)
    • 我们的外部网站将如何进行修改:我们是否要创建客户门户网站和/或资源网站? (此问题对于Internet活动计划和信息安全计划很重要)
    • 我们是否将为每个业务模型/部门制定最佳业务实践?如果是,那么是否应该由相应的IT解决方案来实施? (此问题对于企业体系结构和应用程序开发计划也很重要)

数量增长策略

(本节中的问题为企业体系结构规划,包括资本投资在内的环境容量规划和开发团队容量规划提供了基础。这些问题对于每个组织都是特定的,因此此处提供的只是一个示例)

我们计划实现什么样的销量增长?

    • 公司每年生产的物品总数(已处理的交易,出售的产品或服务等)
    • 按类型产生的项目数(在线或手动交易,产品或服务类型等)
    • 每种生产的产品所服务的客户数量
    • 客户规模
    • 就垂直市场,行业而言的客户类型
    • 我们是否期望对我们的产品和服务有稳定,季节性或多变的需求?与“常规”需求和时间长度相比,百分比增长的高低分别是什么?

并购战略

(本节中的问题为企业体系结构和集成计划以及IT运营中的容量计划提供了基础)

    • 我们期望在未来五年内合并或收购哪种类型的公司?
    • 我们将合并的公司的预期规模是多少?
    • 我们将收购的公司的预期规模是多少?
    • 我们将要实现的目标是什么?
      • 税收相关利益
      • 获得更大的市场份额
      • 开拓新市场
      • 收购团队
      • 获得技术
      • 收购竞争对手
      • 若有其他,请列出)。
    • 上述每个方面的系统集成,数据聚合和跨组织报告的预期水平是多少:
      • 将并购公司的并行功能移至我们的统一技术平台?如果是,那么业务整合后要多久?
      • 汇总数据并创建一个数据仓库以用于将来的商业智能分析?如果是,那么业务整合后要多久?
      • 提供有关整个公司信息的整体视图(例如,基于两个或多个不同系统之间分布的数据提供报告)?如果是,那么业务整合后要多久?

合作伙伴和渠道策略

(本节中的问题为容量计划,资本投资计划,软件开发计划和集成计划提供了基础)

我们希望我们的公司可以建立四种主要的合伙关系:

有关:
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