Ram Charan:安全事务

波士顿科学公司的首席运营官林恩·马蒂斯(Lynn Mattice)对《财富》杂志称“活着的最有影响力的业务顾问”的人进行了调查,询问安全主管如何更好地为企业提供服务

当您将一位商业界的知名人物-《财富》杂志称为“活着的最具影响力的商业顾问”的拉姆•查兰(Ram Charan)和该国顶尖的公民社会组织之一,波士顿科学公司的Lynn Mattice汇聚在一起时,会发生什么?

仍然有相当多的断开连接。事实证明,即使是最精通业务的CSO(Mattice因其在业务一致性方面的工作而获得了2007年CSO Compass奖),与在全球范围内旅行的顾问(大部分时间都在CEO和董事会。在由CSO杂志的Sarah D. Scalet主持的两个人之间开创性的电话会议中,这一点变得很清楚。

例如,Mattice似乎认为这是因为信息技术领导者已经进入了执行套件,成为安全领导者的榜样。另一方面,Charan引用IT作为该功能的一个示例,该功能需要更好地将其人员调配到其他业务领域,以更好地了解业务。同样,针对战略性CSO的一些广泛而宏大的计划(例如,竞争力委员会在企业弹性方面的工作)甚至不在Charan的关注范围之内。

然而,随着对话的进行,董事会(从外围)如何看待安全,公民社会组织(CSO)如何发展(通过放弃安全),实现变更(而不只是陷入僵局)这两个人仍然有很多需要咀嚼的地方。当今的商业风尚)。以下是电话摘录。

Mattice:您在《 Execution》一书中指出的失败之一是由于组织内的个人无法预见他们需要去的地方。安全部门一直试图做的一件事就是摆脱“公司警察”形象。如您所见,您对当今公司安全功能的执行套件有何期望?

Charan:最重要的部分是对公司声誉的期望。缺乏安全性如何帮助或损害公司声誉?声誉风险对于当今的公司而言非常重要,因此,安全人员除了要遵守法规外,还需要考虑对声誉的适当关注。这应该是提交给董事会的关于风险的年度报告的一部分:风险与声誉风险评估之间的联系以及其工作方式。非常清楚,非常简单,非常直接。那是关键。

Mattice:多年来,我们已经看到其他组织在不断发展,并在公司内部获得了更为关键的地位,从而提高了公司加入执行官套件的水平。我们已经看到这种情况发生在IT部门,审计部门以及过去的财务部门。对于安全领导者应如何改变他们的注意力以使其升职,您有什么建议?

Charan:安全人员必须真正掌握企业如何赚钱。将安全人员在其早期职业中转移到各个职能部门,然后将其带回。如果将它们转换为其他功能,并且它们成功了,那么您将成为一个更广泛的人,而这个人将有真正的机会上任。

公民社会组织 :如果他们在其他职能上取得成功,安全部门是否会冒失去那个人的风险?

Charan:那是个好主意。失去他们。你会创造出更好的人。一个部门“失去”一个人的想法很狭narrow。有多少首席财务官成为首席执行官?让我们真正杀死那种狭narrow的想法。

格子:消除瘦腿。

Charan:瘦腿,那才是痛。这就是为什么人们不会离开IT和HR的原因-因为他们不会轮换员工并考虑整个公司。您的首席执行官Jim Tobin –看看他的背景。他今天是首席执行官。他的背景是什么?他来自国际[Baxter]。

马蒂斯:他从那边开始从事金融业。

查兰:你明白了。除非他更广泛,否则他不会得到这份工作。他不会成功地采取行动。这里的想法是要能够将您的椅子摆到餐桌上,您必须学习业务。您必须对业务感兴趣,就像Lynn一样对您感兴趣,并且必须在职业生涯的早期进行轮换。不这样做的公司也不会这样做。在通用电气,塔吉特,沃尔玛这样的成功公司中,这都是很常见的事情,这些人全都轮流担任。沃尔玛的首席执行官曾经是物流人。他开卡车。

主题:了解业务的所有元素,以便您可以随着他们的发展解决他们的担忧和问题。

Charan:是的,但不仅限于此。他们必须在多个功能上工作,不仅要理解而且要吸收它。忍受它。

马蒂斯:我在一家公司工作,要求之一是至少每年一次,公司办公室的每个人都必须外出并在工厂生产线上花至少一天的时间,这样我们才不会忘记我们如何制造钱。

Charan:我认为这很有帮助。我在想更深的东西。也就是说,您将在其他功能上工作几年。

公民社会组织 :我很有趣,Lynn提到了IT作为该功能的例子,该功能已经晋升为加入执行套件,但是从您的角度来看,Ram听起来好像您没有看到人们正在离开IT。或其他功能。我们理解正确吗?

Charan:我的意思是将人们在职业生涯的早期阶段从一种职能转移到另一种职能。每个功能都需要执行更多操作。这是最常见的财务功能。

Mattice:我们创建了一个名为CSO或安全执行委员会的组织,该组织由CSO杂志创建,旨在为安全行业做研究。今天,我们越来越看到的是,处于安全位置的人员已经脱离了非传统角色。他们从业务中脱颖而出,并被分配来运行这个称为安全性的业务部门。

公民社会组织 :如果其他主管正在转向安全性,但是安全主管还没有退出安全性,那这对安全功能的成熟有何说明?

Charan:我说的是在人们职业发展的早期阶段而不是更高层次上进行迁移。如果公司将安全职能外部的人员带到更高的级别,则可能意味着内部安全人员未被认为是优秀的。但是我不想去那里,因为我不知道细节。有很多因素。

Mattice:理事会的另一项研究包括了解商业智能和风险,以及建立信息流网络,以便您可以分析公司面临的风险。我们将这一领域视为安全组织可以与董事会和执行委员会一起讨论的关键要素之一。

Charan:我的感觉是,有些董事会设有风险委员会,通常公司的总顾问会与CFO共同承担所有风险。这就是安全性的体现。

Mattice:那是您认为我们将信息流向的地方?

Charan:是的。首先,您必须了解什么是风险委员会,如果有的话。如果没有,请查看审核委员会。这样一来,您就可以确定首席财务官,也许还有一般法律顾问,然后链接到该首席财务官。董事会不希望看到各种风险。董事会希望看到统一的信息和框架。

Mattice:您如何看待董事会和执行管理层评估风险?

Charan:我认为董事会正在继续进行。他们在内部和外部的帮助下使用风险委员会来创建评估风险的框架。在一个案例中,我知道牵头负责人实际上已经去过哪里并访问了该站点,特别是在环境安全和健康领域。但是,除了品牌和声誉风险以及财务风险评估之外,总体风险还没有很高的强度。

马蒂斯:当我读你的书《首席执行官要你知道什么》时,很清楚,领导者需要具备广泛的要素。从您的角度来看,下一代安全领导者需要具备哪些最关键的要素?

Charan:正如我提到的,首先是它的业务方面。其次,安全领导者必须非常面向外部,因为许多风险出人意料。可以预料到一些,但不是很多。第三,他们需要在与直属人员的合作中发挥更加积极的作用,以使他们能够预测策略和执行因素的风险。

马蒂斯(Mattice):我敢肯定,您熟悉竞争委员会在弹性方面所做的工作。您会看到安全主管在处理业务弹性问题中扮演什么角色?

Charan:我不知道那特别的努力。怎么了

Mattice:它的本质是确保公司了解他们的环境,对环境的风险以及可能破坏其业务的问题。

查兰:是的。他们必须了解业务。他们必须不断地向外看;他们将与生​​产线人员一起工作,以使他们看到他们在战略和运营上的业务行为都考虑到了可能的风险。

马蒂斯(Mattice):他们说的一件事是,安全可以成为公司的利润增长点。

Charan:毫无疑问。例如,如果您有一家建筑公司正在为其他公司建造某些重要项目,并且安全性非常重要,并且降低了风险,并且您提前一个月建造一座建筑物,那么它就是一个巨大的利润提升器。

内容:安全组织积极参与的许多计划可能会产生非常积极的影响,例如反恐海关贸易伙伴关系(C-TPAT),如果您制定了正确的计划,那么您的集装箱和货运就会绕开所有海关管制...

Charan:您与物流人员一起工作,进行预测,查看外部环境并说出必须采取的战略措施。另外,它使您可以决定要购买哪种保险。

Mattice:它可以降低您的业务发展速度。如果您可以加快原始产品或OEM成品的交付速度,则可以加快产品上市速度,减少投放渠道,从而释放大量资金。

查兰:是的。因此,我们再次遵循相同的原则。懂行。

Mattice:您认为这将比这复杂得多。

Charan:不是。真的不是。

Mattice:多年来,我所看到的一件事是,随着新方法的出现(无论是精益生产还是TQM或6 Sigma),整个公司的人们通常倾向于对这些事情视而不见。就像当月的管理层计划一样。您对在组织内实施变更并实施新计划的最佳方法有何看法?

Charan:您应该做的第一件事就是认识到这些都是工具。如果不将其用作工具,它们将成为一种时尚。首先,您需要定义要为业务解决的需求或问题,然后针对该需求或问题确定要使用的工具。您说服人们需求,问题或机会,然后让他们使用最适合的工具。对人员进行工具培训。提交后,您将看到更改。

如果您不回答上一个问题,那么六西格码就是一种时尚。因此,您有[Jack] Welch [GE的前首席执行官]进入了六西格码(Six Sigma),而Larry Bossidy [Charan的书《执行》的合著者和霍尼韦尔国际公司的前首席执行官]确实说服了他这样做-但他认为六西格码非常重要简化流程的工具,尤其是与客户合作的流程。这对消除浪费,创建通用系统和流程产生了巨大影响,因此需要并带来更好的利润,更好的利润以及更重要的是更好的服务。他定义了需求,问题或机会,然后他寻找工具,而不是反过来。

马丁:好的。它不是在尝试拿起工具并将其强制进入环境。

Charan:您会失败的。

Mattice:您如何找到合适的工具?

Charan:您今天在Internet上搜索。你说,这是我的问题;有哪些工具?关于这些事情的报道太多,来自媒体的各个方面。或只是致电咨询公司;他们会告诉你的。或《哈佛商业评论》。如果在这些地方找不到它们,则进行搜索。例如,在1990年,美国标准(American Standard)的首席执行官伊曼纽尔·坎普里斯(Emmanuel Kampouris)环游世界,以寻找精益生产的工具。他有债务问题,而且他不想出售业务。但是他可以通过改变生产系统和创造高库存周转来产生现金。他走遍了全世界,在科罗拉多州找到了一个人,他知道什么是“准时生产”以及如何做到这一点。没什么不同。人们寻找新的想法,新的工具。

如果人类在互联网时代找不到这些人,那么我们将面临另一个问题。

版权© 2007 IDG通讯,Inc.