TQM,ISO 9000,六个西格玛:流程管理程序是否会阻碍创新?

美国商业中最重要的流程管理计划已进入主流意识的证明是,北肯塔基州的一支摇滚乐队称自己为6 Sigma。即使是那些对品格的了解超过分数的人也可以解释说,六西格码是提高效率的一种方法。一种不太讲究文化的管理工具ISO 9000也有许多忠实的拥护者,但是,可惜的是,没有同名的人。

在企业内部,对流程管理计划(如6 Sigma,ISO 9000或其前身全面质量管理(TQM))的热情在二十年后变得越来越强烈。例如,许多咨询公司仍鼓励公司采用“六西格码”。尽管詹姆斯·麦克纳尼(James McNerney)于仲夏离职,成为波音公司首席执行官,但3M仍继续实施麦克纳尼(McNerney)于2001年从通用电气(General Electric)引进的“六西格码(Six Sigma)”方法。

沃顿商学院管理学教授玛丽·本纳(Mary J. Benner)说,现在也许是时候重新评估流程管理计划的企业效用,并以更大的歧视性应用它们了。在与哈佛商学院教授迈克尔·图什曼(Michael Tushman)进行的研究中,她发现流程管理会拖累组织并挫败创新。 Benner指出:“在适当的环境中,过程管理活动可以帮助公司提高效率,但是风险是您误用了这些程序,特别是在人们应该具有创新能力的领域。” “生产不存在的产品的全新技术很难衡量。当您过多地关注可以衡量的流程时,这种创新可能会被挤出。”

TQM是一种整个组织致力于持续改进的策略,它是在1980年代响应日本竞争(以及W. Edwards Deming的工作)而出现的,并在1990年代初流行。六个Sigma始于摩托罗拉,并在1990年代中期大受欢迎,这主要是由于GE的可见努力。其目标是通过系统地逐步改变流程和对结果进行仔细的统计测量,将公司的质量提高到百万分之三。

六西格码(Six Sigma)与TQM相似,其重点在于解决问题的技术和使用统计方法来改进流程的技术。但是,尽管TQM强调在整个组织范围内进行员工参与,但“六西格码”方法是培训专家(称为绿带和黑带),他们在解决重要问题时会教他们在公司中其他人。

ISO 9000是国际标准化组织于1987年启动的一项计划,其重点是确保公司具有遵循的标准流程:“记录您的工作并做您的文件。” ISO 9000涉及第三方注册程序(UL Underwriters Laboratories是这样的注册商),该程序证明公司正在遵循书面流程。

除了这三个程序外,还有许多其他程序属于流程管理的总纲。它们都有一个共同点,那就是它们的用途已经发展。从1980年代最初在制造业中的应用开始,它们现在已在许多行业和许多公司部门中使用。

“光辉的灯泡时刻”

她和Tushman自1998年以来一直在研究Benner在过程管理和创新方面的工作,这引起了新的关注。她提出了两个理由:“我怀疑在过去几年中许多采用广泛流程管理计划的公司已经达到了改进的极限。”此外,从成本和效率收益中获得竞争优势的能力也受到限制。一旦公司的竞争对手采用相同的做法,就很难长期获得竞争优势。 “公司需要其他优势,例如创新。”

如今,从IBM到制药公司再到消费产品制造商的公司,例如Procter&Gamble和联合利华(Unilever)已经意识到,人们将重新关注通过创新获得优势。甚至通用电气公司(Sigma)六西格码(Six Sigma)学科的象征和传播者都希望通过探索性创新来发展。由于公司专注于通过创新获得竞争优势,因此研究如何以及为何促进创新非常重要。

Benner和Tushman在2002年发表的论文“过程管理和技术创新:摄影和涂料行业的纵向研究”着眼于两个依赖过程管理的行业的专利活动。他们的根本问题是,过程管理的学科是否会充实或扼杀来自辉煌时刻的新想法。这组作者写道:“我们的结果表明,利用公司现有知识进行的开发”会挤出探索。

Benner和Tushman考察了1980年至1999年的摄影和涂料行业,选择这两个行业是因为它们在竞争领域的差异。本纳说:“摄影正在发生重大变化。这是一个动荡的环境,潜在的创新需求。”他指的是从基于化学的胶片到数字技术的转变。 “油漆的重点是降低成本。它试图减少油漆中的溶剂,而不是开发古怪的新材料。”

作者研究了油漆和摄影公司获得的ISO 9000质量计划认证数量,颁发给公司的专利数量以及“公司在以前的专利中所使用的知识基础上的专利努力范围”。在摄影领域,增加的ISO认证与“完全基于公司新知识的专利数量显着减少”有关。在油漆中,效果不那么强,但与摄影行业令人失望的经历相呼应。作者写道,结果表明,“在油漆和摄影行业,随着过程管理活动的增加,开发的增加是以探索性创新为代价的。”

甚至剥削也受到阻碍。在摄影行业,Benner和Tushman发现,依靠先前获得的知识最多占近40%的专利被挤出,而基于现有公司知识的80%或更多的专利受到青睐。研究人员写道:“这些结果表明,企业在维持勘探方面的挑战可能比以前提出的要困难得多。”组织已经发现很难维持对新领域的高风险搜索和探索,但是看来,这一困难“甚至扩展到了维持利用现有组织知识的中等探索性创新。”

Benner和Tushman在他们的论文中提出,在摄影行业中,“过程管理对探索性创新的抑制作用可能会对适应随后的技术转变产生影响。”例如,他们推测宝丽来和柯达对摄影数字革命的缓慢反应是否可能与植根于他们尝试利用电影专业知识的组织惯性有关。

Benner直接了解如何将绩效管理度量纳入公司的结构并产生积极的结果。在1989年至1996年期间担任霍尼韦尔(Honeywell)的高管时,“我认为映射流程以运营企业并使其变得更好非常有用。我认为这些都是普遍的好事。当我离开以获得博士学位时,我开始考虑对创新的影响。它对创造新知识有什么作用?”随着1980年代日本制造业的激烈竞争对TQM的热情逐渐减弱,她开始探索这些想法,但对ISO 9000和6 Sigma的热情正在建立。

因为专注于提高效率或采取浪费步骤的过程管理实践对于在竞争激烈的全球市场中的公司很重要,所以“始终存在压力,要求公司采用可帮助他们系统地改善其当前业务的计划,无论六西格码的受欢迎程度如何本身是否减少,”本纳说。

然而,公司正在为其他必要事项腾出空间。例如,首席执行官杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)使通用电气走上了从现有业务中获得更多收入的雄心勃勃的道路。这种增长是由激进的技术创新或他的执行团队提出的“想象力突破”推动的,他的执行团队的年度奖金部分与实现营销,销售和创意产生目标有关。伊梅尔特(Immelt)已投资1亿美元来重振GE在纽约的研究中心,并斥资数百万美元在慕尼黑,上海和班加罗尔建立了研究中心。本纳说,他鼓励他的经理们冒险,即使那意味着冒险失败。

一种“ Ambidextrous”方法

Benner承认,要改变GE或任何一家既有公司的文化以进行长期创新将具有挑战性。 “大多数管理人员都知道他们必须这样做。但是,专注于长期工作并不会带来短期的回报。当您让人们选择时间较新且较遥远的事物时,他们会选择短期的,可衡量的目标。 ……您可能会被困在非常非常擅长于昨天擅长的事情上。这就是某些经理选择的原因,因为它是可衡量的。”

衡量创新并不容易,因为没有标准。奖励创新使薪酬成为一项棘手的工作。管理创新者也具有挑战性。本纳说:“有创造力的人会在要求人们遵循标准流程并受到衡量的环境中向后退。” “在这样的环境中感到舒适的人们并不是最有创造力的人。”

Benner并不建议公司放弃流程管理原则,而应在最合适的地方应用它们。在他们的研究中,她和合著者图什曼(Tushman)建议“一种更细微的方法来创建既可以庆祝开发中的方差减少和勘探中的方差创建又可以庆祝的组织”。

公司需要在两种活动之间取得平衡:改进当前的运营以在短期内保持竞争力,以及探索未来的新知识。 Benner说,在流程管理或新创新的热情之间来回摇摆并没有达到平衡。组织各个级别的流程管理过多,将使其易于实施,但会扼杀更大胆,突破性的创新。相反,如果整个组织都将精力集中在未来的重大创新上,则很难集中精力在质量和成本上进行系统的,持续的改进。 

重要的是,高级经理必须意识到这一难题,并谨慎行事,将类似于六个Sigma的计划扩展到其组织的所有领域。相反,本纳(Benner)和图什曼(Tushman)建议公司成为同时管理流程管理和创新的“敏捷专家”。经营业务部门的个人必须能够管理专注于根本不同活动的组织各个区域的不一致。在一个业务部门内,管理人员可以专注于具有六西格码效率的更多面向流程的功能,也可以专注于不受六西格码约束的更多创新型活动。

这项创新可以在R&D部门,公司在其中产生新想法或创造新产品,D部门中,市场营销中,公司在其中寻找新市场和新客户群。

公司可能会倾向于采用流程管理方法来确保他们正在“改善”他们的创新或寻找新市场的方式。但是,创新可能不适合采取严格的措施措施。 Benner说,例如,如果一家公司通常为其重大的,潜在的重要创新申请专利,然后实施一种流程管理方法来改进其专利流程,那么它可能会通过查看其专利数量的变化来衡量成功的方法。申请。它可能确实获得了更多的专利,但是这些专利可能每个都不具有创新性,更具增量性并且不那么重要。衡量每项专利的创新性要比计算专利要难得多。 

最重要的是,今天的公司必须认识到流程管理程序确实有局限性。 Benner说:“我们的信息是:在一个区域内进行流程管理的公司必须意识到它可能渗入公司的其他领域,并且您必须防止这种情况的发生。在有意义且有意没有的情况下使用这些方法他们专注于创新领域。”

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