首席执行官与首席信息官:这种婚姻可以挽救吗?

詹姆斯·温伯格(James C. Weinberg)

托马斯公园

和约翰·布彻维(John Boochever)

一年前,美国心脏地带一家大型工业公司的首席执行官在与首席信息官听众交谈,讨论了首席信息官在现代公司中的作用。在讲话中,他直截了当地说:“我的CIO可能是我最重要的经理。没有他,我不知道我们的公司会在哪里。”

观众笑了。实际上,他们的笑声比当天研讨会上的其他任何时候都更加自发和具有感染力。当然,具有讽刺意味的是,与会人员完全没有意识到CEO的身世已经很严重了。对于这次的CIO大会来说,首席执行官将其数字中的一个称为“基本”这一想法是很可笑的。令人不解的事实是,首席执行官和首席信息官们常常表现得像是在极为不愉快的婚姻中的合伙人。

大多数首席执行官将其CIO视为仅在技术和服务交付方面的专家,而没有在制定业务战略中发挥作用。在技​​术与公司的战略方向整合之前,其他一些高管-CFO,业务部门负责人,销售经理-必须指出CEO正确的方向。

当然,首席信息官并非无可厚非,可以使这种观念-可以说婚姻的破裂-得以坚持。尽管他们经常说他们渴望更多的战略参与,但是很少有技术负责人能够发展出使他们的议程与公司议程或公司必须经营的业务领域保持一致所需的业务敏锐度和技能。 首席信息官 应该根据企业理解的术语来定义技术计划-加快产品上市速度,促进增长以及了解成本和风险。如果CIO采用这种方法,则可能会激发高层管理者将他们更认真地视为发展公司战略方向的合作伙伴。

在本文中,我们探讨了首席执行官与首席技术人员之间出了什么问题,并提出了一些使婚姻运转的方法。

我们首先确定三个最需要关注的关键领域:

  • 组织: 这涉及首席执行官如何构建公司的管理层,尤其是CIO参与决策流程的位置。
  • 通讯: 除了首席执行官和首席信息官之间如何简单地进行沟通之外,这还包括首席执行官向管理团队传达技术和首席技术专家的重要性的方式
  • 处理: 这就需要首席技术专家适合公司的程序组成,并特别处理一旦将CIO划入业务部门后,他们对技术项目将拥有多少管理控制权。

技术与组织图

为了利用技术并将其与公司的战略业务目标相集成,首席执行官必须将CIO纳入其最亲密的顾问和决策者之中。如果公司的高层管理人员将组织的IT优先事项放在一起,那么执行IT议程的阻力就大了-例如,业务部门之间担心技术是一项成本项目,会损害他们的P&L个结果在帮助之前就已经很久了-将会减轻。

当然,这种结构需要首席信息官(CIO)更大的战略头脑,而不是许多人已经证明的那样。 首席信息官 不能只是在真空中争辩该技术。 首席信息官 必须通过描述该技术所提供的公司所特有的转型机会来捍卫它。对于首席执行官而言,了解CIO组织中专门用于提供基础结构服务(例如,公司网络,系统管理)的部分与其他“面向业务”的部门不同也很重要。前者是开展业务的要求和成本,根据投资回报率来判断它们是不公平的。.由于未能将IT服务与IT策略分开,并且理解CIO最终对这两者都负有责任,因此,CEO常常会感到沮丧他们的首席技术人员对于是否应要求他们仅提供实用程序或比这更重要的内容感到困惑。答案是,CIO需要同时管理两者,并且要使CEO和CIO之间的关系正常工作,必须理解独特的动态。

弥合沟通差距

在一家公司中创建一个管理和决策结构,其中包括首席信息官的重要角色仅仅是开始;之后,CEO必须大力传达对CIO以及CIO代表的技术的支持。否则,业务部门和技术冠军之间的争夺战将不可避免地爆发。

同时,CIO必须学会学习在业务结构中构建技术解决方案,并使其与其他业务优先事项保持平衡,从而承担拆除高管人员之间的壁垒的重担。首席执行官可以通过多种方式公开表达对CIO的支持。一种是将CIO安排在定期召开的会议的日历上-至少与CEO与销售,营销,制造等负责人单独见面的频率一样。这使首席执行官有机会向CIO询问适合公司计划的技术计划。这也是CEO共享私人公司信息的机会,例如正在进行的合并讨论,并征询CIO的意见。另一方面,它为CIO提供了一个平台,以表明他(或她)已准备好进行管理战略制定。

CEO传达对CIO的支持的另一种方法是让CEO将组织的成功等同于实施最先进且高度可利用的技术。这就是Kinko's Inc.所发生的事情,该公司已从面向校园的复印中心转变为完全配备了最新网络,通信和文档制作技术的小型企业的“分支机构”网络。首席执行官加里·库辛(Gary Kusin)面临着从邮箱等商店到施乐(Xerox),佳能(Canon)和柯达(Kodak)等主要制造商的竞争对手,他公开表示,当前的技术计划仅仅是Kinko的开始,该公司的未来成功取决于做很多更多。

如果首席执行官是技术拥护者,那么CIO必须在此努力中成为CEO十分明显的合作伙伴。 首席信息官 可能没有机会发展内部管理技能,但他们必须掌握这些技能,以便介绍业务原理和精心计算的投资回报方案。同样,CIO必须具备向媒体,行业领导者,华尔街和非技术人员表达公司核心技术愿景的能力,以及从该愿景中产生的影响将如何影响组织的财务和运营绩效。

Kinko的首席技术官艾伦·迪卡森(Allen Dickason)称其为翻译,并欣然承认这是他工作的重要组成部分,并且同等重要的是,如果他与首席执行官之间的关系要富有成效和受人尊敬,则是一项必不可少的技能。他说:“我必须能够用简单的英语解释首席执行官所暗示的技术战略的细节。” “如果我无法用任何人都能理解的简单的语言(而不是技术混乱的语言)来表达兴奋和创新,那么无论他们是业务部门负责人还是路演中的投资者,那么我都会失败我的工作方面。”

流程管理

流程是CEO与CIO关系中最难驾驭的部分。即使有最好的意图,将CIO真正整合到公司业务部门的核心活动中也可能要花费很长时间。首席执行官需要要求,当他们的CIO发起一项计划时,他/她不仅要负责开发和安装新系统,而且还要负责管理(或与业务部门负责人共同管理)该系统为企业带来的价值。公司。

一旦CEO失去了任职资格,CIO就必须通过提供需求管理策略来促进与业务部门的流程关系,以帮助确定范围,模型并确定技术支出的优先级。这样,业务部门负责人就可以在预算年度开始时很好地了解预期的技术成本,并且可以与CIO一起决定如何分配有限的可用资金。

美好的未来

在这次研讨会上,首席执行官对公众的承诺引起了公众的欢呼,该首席执行官经营着一家公司,每个战略计划都包含技术要素。面对首席执行官行业的艰难状况,通过技术改造公司是少数几个阻止制造和销售业务崩溃的积极经营成就之一。

同样,CIO面对与其他管理团队建立和保持牢固关系的挑战,将很快实现信息技术的竞争优势。通过改善组织,沟通和过程来弥合这种关系中的距离的战术尝试仅仅是开始。但是,它们是迈向健康合作伙伴关系可能带来的收入,效率,成本削减和创新的第一步。

谁知道呢?也许那时,没有人会笑。

联系作者 詹姆斯·温伯格, 托马斯公园 约翰·布彻维尔.

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